优化治理结构  完善治理体系  提升治理能力

让主题教育成果全面引领建投三建新作为

公司*委*、董事长 龚湘军

今年五月上旬，我奉调建投三建。当时企业正面临着前所未有的困难。纵观内部：上半年，公司管理运行状态低迷，部分工作甚至陷入停顿，干部职工“躺平”现象普遍，对公司严重缺乏信任和信心，“塔西佗效应”在公司散布蔓延，企业管理体系基本处于空心，境况十分堪忧；放眼外部：企业在行业市场的社会地位、营商环境均处劣势，各类矛盾纠纷和遗留问题纷繁错杂、四处频发，形势十分严峻。基于上述情况，我深刻意识到企业要阔步高质量发展，需先激活企业治理要素，这是恢复企业运行活力并进入发展正轨的第一要务，其目的是要让企业的各个体系、环节和干部职工动起来，再转起来，最后跑起来。

第一部分 公司的基本发展现状

一、总结当前工作举措及成效

为激活企业的各项治理要素，唤起干部职工的工作热情、振奋发展信心，结合主题教育活动和集团“双管行动”的总体安排，建投三建于五月下旬开始全面启动“重实践 建新功”五比五拼百日会战的活动。在此期间进一步归纳总结并形成了以“灵魂、根基、底气”为内核的企业精神，更涌现了一批有能力，能担当的好干部和优秀集体。特别是通过公司中层干部写给我的“一封信”这种特殊的交流，不仅让我深刻感受到了所有干部职工热切希望企业发展壮大的期盼和决心，更感受到了三建作为一个老牌国企，其文化根植于干部职工心中的影响力和号召力，同时还激发了全体干部职工全面投入以“讲好三建故事，弘扬三建文化，彰显三建力量，再创三建辉煌”为主要内涵的“百日会战”之中。

当前，“百日会战”几近阶段性收官，在湘潭市委、市*和湖南建投集团主要领导的高度关注和大力支持下，在干部员工的共同努力下，企业和干部员工的精气神逐渐恢复，各项工作步入良性发展轨道，并在三季度迎来各项经济技术指标逆势上扬的重要拐点，企业发展成效喜人、来势甚好，基本实现“百日会战”预期目标。当然，随着对企业运行以及干部状况调研的不断深入，也不断刷新我对建投三建的认知和了解。冰冻三尺非一日之寒，“百日会战”未止，企业久积的各方面问题和矛盾也在不断暴露，并日渐凸显，掣肘发展的根本性障碍亟待攻克。结合主题教育和“双管行动”的要求，公司以“集中开题”的形式部署了一项特殊任务，即要求所有干部职工，特别是中层正职以上领导干部，以“如何在主题教育成果的引领下，进一步优化企业治理结构，完善企业治理体系，提升企业治理能力”为题，展开全司范围的务虚讨论和头脑风暴，号召每位员工结合企业当前状况，立足自身专业和本职岗位，对公司治理结构、体系、能力进行综合研判、梳理查摆，通过对自身岗位和管理板块及条线进行“望闻问切，自我剖析”，全面促进公司各管理板块、各管理条线的综合工作质效的大幅突破和有效提升，同时升级形成了以“企业精神沉浸化、干部队伍结构化、双管行动体制化、处遗工作常态化”的“新四化行动”作为下阶段推进和完善企业治理的重要抓手，力求各项工作稳步达成建投集团的发展期望，重塑企业别开生面、敢于争先的新气象。

二、解析企业运行状况和管理评价要素

*的二十大明确提出：“要加快构建新发展格局，着力推动高质量发展。”“要深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。”

国有企业是中国特色社会主义经济的顶梁柱，在建设现代化产业体系、构建新发展格局、推动高质量发展、推进中国式现代化建设中肩负重要使命。我认为，于大型国有企业而言，应从以下七个维度进行评价：

一是企业文化引领力和企业的市场竞争力；

二是企业治理结构、治理体系和治理能力；

三是企业干部的忠诚度和执行力；

四是企业营销产值和营收规模；

五是企业的现金流和有息负债；

六是企业的遗留问题处置；

七是企业未来发展战略和规划。

而回归现实，理性研判当前市场状况和企业运行情况，所有的干部员工一定要清醒地认识到：我们面临的形势是极为严峻的，通俗来说是“上有天花板，身有紧箍咒，前面有拦截，后面有追兵”，加之自身治理结构、治理体系、干部能力上还存在较多缺陷和问题，有的问题和矛盾甚至十分尖锐和复杂，可谓处于生死存亡的关键时期。遵循“正视问题、刀刃向内”的治理原则，可概括三类桎梏，即“十大压力”“十项短板”“十个问题”。

桎梏一：当前企业面临的十大压力

一是全体干部职工在企业文化的引领下统一意志，服务大局和坚定发展信心的压力；

二是通过高质量发展并在过程中逐步解决历史遗留问题和矛盾的压力；

三是突破广大干部长期以来的惯性思维和路径依赖的压力；

四是当前市场环境下公司逐步完善结构体系和激发员工激情实现高质量发展的压力；

五是既有业务存量少底子薄的现状下必须完成集团下达的各项指标的压力；

六是在发展过程中快速提升企业干部学习能力和工作本领的压力；

七是全面提升公司各层级干部服务意识和执行力的压力；

八是解决当下建筑业市场的快速转型升级与各层级干部能力水平能否与时俱进的压力；

九是面临公司通过创优创新以进一步增强企业核心竞争力的压力；

十是未来一段时间的企业战略规划和企业业态供给侧谋划是否契合并能融入各地方*社会经济层面需求侧的压力。

桎梏二：当前企业管理上的十项短板

一是企业文化培育力度不足，没有形成对干部职工的价值观引领和统一意志作用；

二是公司治理结构、治理体系、治理能力与企业高质量发展存在较大差距；

三是干部队伍的*治建设、能力培养和知识结构不均衡，难以与企业高质量发展匹配；

四是后备干部队伍建设和考核机制还没到位和落到实处，能者上、平者让、庸者下的用人氛围缺失，企业发展缺乏后劲；

五是缺乏系统性提高企业后台管控作用和前台执行能力的方法，各部门联动性不足，管理存在空心化和碎片化；

六是需要以“双管行动体制化”来强化二级单位的基础管理和项目管控能力的缺失；

七是省外区域公司市场营销布局、谋划和要素及能力配置有待全面优化调整；

八是基层单位和员工各项待遇优先的激励体系还不够健全，基层员工缺乏企业认同感、获得感和归属感；

九是薪酬分配体系和奖惩制度还停留在纸面文章上，没有实施到位；

十是考核追责体系宽松软，犯错成本低廉甚至无关痛痒，干部缺乏敬畏之心。

桎梏三：当前干部队伍存在的十个问题

一是干部队伍*治建设和能力建设有待进一步系统性强化；

二是干部队伍年龄结构、知识结构、履历结构、性别结构、性格结构有待进一步优化；

三是部分干部三观不正，自以为是，经验主义和路径依赖思想严重；

四是部分干部不注重学习，思想守旧，创新意识淡化，知识体系不能与时俱进，能力不足和本领恐慌现象普遍；

五是部分干部化解和处置基层问题和矛盾能力水平不足，法制意识淡薄，浑浑噩噩，个别干部身处巨大的隐患之中却浑然不知；

六是部分干部缺乏大局观，山头主义和圈子意识严重，没有形成“和而不同，周而不比”的工作氛围和生活理念；

七是部分干部对基层服务意识淡薄，高高在上，形式主义和官僚主义严重；

八是少数干部私心泛滥，无知无畏，公器私用，有好处的事就插一手，有利益的地方就占一股，违规违纪行为常有发生；

九是部分干部不作为、“作壁上观”现象依然存在，不敢动真碰硬，有了问题就推诿回避，出现矛盾就上交；

十是在遗留问题处置方面存在“新官不理旧事，旧官也不理旧事”现象，要么就是做“闻而不问的老好人”“矛盾上交的二传手”，汇报工作很勤快，处理矛盾无效果。

这些自警自省自查的压力、短板和问题，让作为公司第一责任人的我，时感如履薄冰、如临深渊，但更深知，公司要走出困境，要在未来市场的严峻挑战中和自我革新中高质量发展并行稳致远，亟需全体干部员工高度统一意志，坚定改革方向，统筹做好治理与发展的必答题，而企业的治理和发展务必要围绕上述七个企业评价维度展开，这将是一个长期持续深耕的过程，也必将是同心协力、同题共答、同频共振的征程，全体干部员工一定要锚定发展目标，勇毅破局突围，循序渐进、久久为功。

第二部分：如何破解公司发展中的难题

如何破解企业当前发展中的困局并逐步实现高质量发展？简言之，就是要结合当前企业的现状和市场发展的形势作出适应性调整和务实性决策。

湘潭市委*刘志仁，湖南建投集团*委*、董事长蔡典维带队到公司考察调研工作

*总*指出：“要坚持正确的*史观，准确把握*的历史发展的主题主线、主流本质，正确对待*在前进道路上的经历和曲折，从成功中吸取经验，从失败中吸取教训，不断开辟走向胜利的道路。”这就要求我们要不断总结企业发展过程中的经验和教训，优化企业的治理结构、完善企业治理体系和提升企业治理能力，归纳提炼并全面指导企业未来战略发展方向。

省委*沈晓明在全会第三次全体会议上指出：“要提高*治站位，切实增强推动高质量发展的责任感使命感紧迫感。坚持对标对表，全面系统领会高质量发展的科学内涵、核心要义和基本要求，牢牢把握高质量发展的正确方向。心系“国之大者”，切实强化高质量发展的湖南担当，把*总*关于湖南工作的重要讲话和指示批示精神贯通起来深学深悟，把高质量发展这个管总的要求领悟透、落实好，以湖南一地一域发展为全国全局发展作出更大贡献。坚持问题导向，聚力突破高质量发展的瓶颈制约，把注意力集中到解决发展中的各种不平衡不充分问题上来，以解决矛盾和问题为抓手，推动实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续、更为安全地发展。”这就指明了我们企业前进和努力的精准方向，即要把注意力集中到解决发展中的各种不平衡、不充分问题上来，坚持高质量、高效率、可持续发展的安全发展思路。

因此，做出破解企业当前发展中的困局并逐步实现高质量发展的适应性调整和务实性决策。

一方面要从整体上规划，在实施中把握六个方面。

一是要求全体干部职工胸怀“国之大者”，提出“企业精神沉浸化”的要求，让企业文化和精神正向引领干部职工当好企业主人，坚定发展信心；

二是要正视历史遗留问题，合理处置并总结经验教训，认真谋划和研判市场，在发展中处理遗留问题；

三是找准发展的方向和定位，适时做出战略转型，突破市场蓝海，锚定目标扎实前行；

四是坚持以高质量为主线，以符合建筑业企业在社会经济层面供给侧结构性革新为主题，逐步完善和不断突破；

五是坚持“企业精神沉浸化、干部队伍结构化、双管行动体制化、处遗工作常态化”，以建投三建“新四化行动”为抓手，实现自我完善和自我革新；

六是打造全体干部职工对企业用心用情，为企业争先创先，尊重专业、忠于企业的价值观。

公司*委与中国施企协、省住建厅、省建筑业协会联合开展主题*建活动

另一方面要从核心上聚焦，在发展中统筹三个关键。

关键一：在发展中解决遗留问题

公司历经70多年的改革发展，取得突出成就。但是在高速发展的过程中，尤其是近几年以来，管控手段上的欠缺甚至管理空心，特别是各二级经营单位在内部管理上出现了一些漏洞，产生了许多问题。“百日会战”以来，通过一系列的基层走访和调查研究，对各二级单位发展过程中取得的经验和教训进行总结和剖析，作为进一步完善企业治理结构的重要环节，公司*委提出了“在解决中发展、在发展中解决”的基本思路，以及“双管行动体制化和处遗事务常态化”的工作要求。同时，公司以“双管行动”为抓手，对所有二级单位和项目进行了一次全面“体检”，对久悬未结的项目和遗留问题进行了梳理，组织筹备对所有亏损或潜亏项目进行重新建模算量，并联推进成本审计和财务清算，从“四流（合同流、货物流、资金流、税务流）”的逻辑性、对应性、统一性、合规性、合法性等方面进行专业综合研判，搞清楚项目亏损原因，并尽量还原真实情况，找准遗留问题的根源，有效解决矛盾，及时作出合理结论，切实推进企业轻装上阵，让对企业负责，对历史负责切入日常、深入人心。

当前，我们正在通过主题教育活动、“双管行动”、“百日会战”等形式推进各项管理提质增效，让管理问题和矛盾充分暴露，并以此为抓手压实内部责任体系、提升项目管理能力，有序推进公司治理工作进一步完善。同时，结合当前企业和市场现状，同步新成立“遗留问题处置办公室”“双管行动督导办公室”“*策研究室”三个新设机构，并均由公司主要领导兼任办公室主任，选派对企业忠诚、公道正派、专业水平高且责任心强的同志任职，推动处遗事务和“双管行动”常态化专项巡查落实落地。后续，公司将以月为时间单位，派专员组驻点二级单位现场办公，切实厘清并逐步解决遗留问题同时，对“双管行动”的执行情况进行专项督查，全面真实地对督查情况进行总结汇报。我们要通过一系列工作，严正表明公司有信心有决心，通过发展来解决遗留问题和提升管理水平，在解决问题中逐步实现高质量发展。但这就需要我们全体干部，特别是所属各二级单位主要领导要直面遗留问题，辩证、客观、历史地看待遗留问题，切不可人云亦云、偏听偏信；要亲力亲为，沉下心、俯下身地深入到一线解决问题，扭住“双管”问题的根子不放松，以时间换空间，不逃避、不推诿，上下齐心协力，争取使问题尽早妥善解决。

关键二：在发展中提升干部能力

*总*指出：“要加强企业干部队伍建设，着力建设对*忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁的高素质专业化国有企业领导人员队伍。”

人才兴，则企业兴。下阶段，公司必须通过准确把握选拔任用和考核评价两个重要环节来选才用人。“干部队伍结构化”作为公司“新四化行动”的重要内容，赋予公司干部队伍建设新的要求，力求打造一支*治过硬、结构合理、年富力强、业务精干、团结一致，和而不同的干部队伍。公司各级领导干部要在企业发展中重实干、会履职，这是企业发展的基本动力。

阅读广大干部写给我的信件和干部们在座谈会上的发言，通过“百日会战”期间的观察了解，我们绝大多数干部是优秀的，是有干事创业能力的，如若进一步有针对性地统筹培训提升干部的综合能力，再结合“结构优化，大面稳定，部分交流，局部调整”的基本干部任用原则，假以时日，我们的干部就会在各个管理层面上发挥更大的作用。

在后续落实“干部队伍结构化”工作中，我希望，公司的各级干部要着重培养、锻造以下几种能力：

一是要提升主动学习能力。*总*要求：“中青年干部要学习马克思主义理论特别是新时代*的创新理论，学习*史、新中国史、改革开放史、社会主义发展史，学习经济、*治、法律、文化、社会、管理、生态、国际等各方面基础性知识，学习同做好本职工作相关的新知识新技能，不断完善履职尽责必备的知识体系。”作为“关键少数”的各级干部，要坚持不懈学思想、强*性、重实践、建新功，更要在平时的学习中发挥好“领头雁”作用。今后，公司*委牵头，人力资源部门不仅要进一步开展好注重实效的干部学习培训活动，更要提高广大干部形成自觉学习的意识和与时俱进的能力，要坚持带着问题学、带着思考学、联系工作实际学、持之以恒学，要着力在融会贯通、知行合一、 入心入脑上下功夫，让学习成为习惯。

二是要提升尽责担当能力。国有企业领导人员是*在经济领域的执*骨干，是治国理*复合型人才的重要来源。当前公司的一系列压力和问题，主要是因部分干部尤其是基层主要领导干部责任担当意识不强，面对问题绕开走、遇到矛盾打推手，缺乏求真务实的态度，导致各类问题矛盾长期积压。因此，公司要进一步优化干部的工作绩效考核办法，要把责任担当能力作为考核的重中之重，强化KPI考核成果运用和问责追责，形成“担责任者有作为，有担当者有地位”“智从知来，*从正来、位从为来”“能者上、平者让、庸者下”的选人用人导向，全面提升干部员工的尽责担当能力，切实做到“守土有责、守土担责、守土尽责”，把“将工作完成到最好，把问题消灭在我手”的责任担当抓牢扛实。

三是要提升思维创新能力。当前公司发展已经从要素驱动转化为创新驱动，创新是发展的主流。目前部分干部对企业基本的市场走向、重大风险辨识、新技术应用、建筑成本构成、金融财税知识一知半解，对工作中遇到的新的矛盾、新的问题，处理方式机械单一，应对处置能力严重不足。究其原因，主要是思维方式僵化，完全没有在创新的基础上去开拓思维，长此以往必将给企业的发展带来隐患。当前，面对企业市场趋势、管理手段、标准要求、运行模式、知识结构、科技含量等不断变化的外部环境，思维的创新更是企业发展、个人生存的需要，全体干部员工的思维必须要自觉做到适应性创新、常态化创新。

“筑梦金秋·金榜题名”奖学助学

关键三：在发展中强化企业五项建设

一要稳步推进领导干部思想建设。*总*在十九届六中全会中指出：“支持国有资本和国有企业做强做优做大，建立中国特色现代企业制度，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力”。强调国有企业领导人员要做到“对*忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”，进一步明确了国有企业的发展方向与*员领导干部的标准。目前，在集团“十四五”发展规划引领下，公司制定了顺应行业发展和自身发展的五年规划，因此，全体干部务必进一步加强思想建设，扣紧人生的扣子，努力做到“八个负责”，即：在深刻领悟“两个确立”的决定性意义，增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”的基础上，摒弃“老板文化”“圈子文化”“等靠要意识”，树立“企业主人翁”的思想，进一步“解思想、新作为、转机制、带队伍、能打仗、会算账”，做到对组织负责、对企业负责、对发展负责、对历史负责、对团队负责、对事业负责、对专业负责、对自己负责。公司各级*组织要加大干部的思想理论培训，引导广大干部忠于企业、勤于事业，营造积极向上、先公后私的工作氛围；要在日行一事中，强化企业精神的沉浸作用，力求企业文化扎根干部职工内心形成正向激励，不断提升干部职工的归属感、获得感、幸福感和安全感。

二要抓实干部队伍梯队和能力建设。毛泽东同志提出“*治路线确定之后，干部就是决定的因素”，一语指出我们选人用人的重要性。过去，由于公司经营单位分散及项目管理模式的粗犷，导致管理要素不集中，基层年轻干部缺乏成长的舞台和机会，以至今日，公司依然少有较强市场适应力和项目自控力的自营团队。剖析公司干部队伍，中层以上干部以 60、70 后为主，80 后干部缺乏历练，90 后干部不够成熟，人才断层现象比较严重。我们应该清醒地认识到人才链断裂比资金链断裂更可怕，将直接导致企业发展停滞，甚至退出市场舞台。

HP公司创始人大卫帕卡德讲道：“如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，是不能建立起一个卓越的公司。”当前，随着企业高质量发展和业务量的高速增长，对人才的需求愈发凸显。下一阶段，公司*委将高度重视“人才充足率”指标，进一步完善选拔机制和容错机制，有意识地加强年轻干部和团队的培养，给*治素质好、群众评价高、业务能力强、工作业绩突出的年轻干部“搭台子、压担子、给位子、发票子”，并将“人才充足率”作为考核指标分解到各管理部室、二级机构和项目公司等管理层级，统筹各方、各层级从严从优抓好抓实干部队伍建设。

三要持续强化内控体系建设。“自主经营、目标管理、法人管项目”是国有施工企业的基本属性，履行好这个基本属性的关键是公司所属各单位，各个岗位要清楚自己的职能职责，并能有效地贯彻执行各项规章制度和管理流程。在体系建设过程中，目前公司着重明确了项目管理中“管理主权是刀把子、财务管理是牛鼻子、成本控制是命根子”三个重要抓手，坚持了“简化管理流程，管理重心下移”基本方略，并提出了当前每个项目“人员、财务、成控三个清晰化”和未来一段时间内公司“营销、投资、成控、集采四个集中后再分类授权指导”的具体要求，强化了“制标准、抓培训、重实践、严执行、强监督、严奖罚”六个管理要素。尤其是在公司制度的执行和优化中，确立了以“简单高效可执行、利于项目生产经营”的实施原则。

下阶段，公司还将不断强化劳务管理公司的劳务集中管理功能和物资贸易公司的大型物资设备集采功能，从制度层面予以固化。目前公司试行的各项规章制度和管理流程，基本能契合企业的发展实际。公司的每个岗位就是一个“钉子”，全司上下每个岗位都要全面加强对制度的理解和执行，本部和各二级机构的机关部室，要分层级从上至下不断指导、提示、检查、督促、改进，确保后台管理能力的大幅度提升，不断PDCA循环、深入，直至贯穿项目的全寿命周期，进而确保所有“钉子”都钉实扎牢。各单位要“依法依规依程序”引导项目全过程良性推进，要将公司的各项规章制度流程，深入贯彻到每个管理终端。特别是在执行过程中，机关部室、各分公司、项目部既要做好分工、更要强化合作，进而达到项目“商务链、招采链、合同链、供应链、质安链、成控链、结算链、财务链、税务链”的九链闭环，形成统一整体，最终实现从“九龙治水”到“四水同治”的根本转变。

四要压实基层责任体系建设。目前，公司下辖部室、基地公司、区域公司、独立法人专业公司、事业单位等27个机构，这些机构分别管理着各线、各区域、各项目的一线基层管理人员，这也是公司数量最大、分布最广的基层管理群体。这批基层干部可以说是公司的运行基础，特别是一线项目经理和项目管理核心团队，这个基础不牢，公司整个体系势必地动山摇。而项目经理和项目核心管理层的责任意识、担当精神、能力水平，关乎整个发展大局，是企业的生命线。因此，为牢固稳住公司发展的基本盘，我们务必要打造一批有担当、有作为的优秀项目经理团队。只有项目经理团队对公司管理体系内的规章制度、工作流程熟练掌握并带头贯彻执行，依法依规依程序做实自己分内的工作，同时公司所有的管理工作和服务职能都以项目为中心，才能成长为一家具有强大“核心竞争能力、市场开拓能力、科技创新能力、精细建造能力、可持续发展能力”的建筑业企业。当前，公司已明确提出“选拔项目经理、依靠项目经理、重用项目经理、服务项目经理、考核项目经理”的理念，将通过结构优化和体系建设的宣贯，正将责任逐步向基层单位压实，先从基地型分公司试点，进而向各管理层级延伸、深化。

五要强化问责追责体系建设。入职5个多月来，我发现部分干部在实际工作中仍存有不担当不作为现象，尤其是在基层单位及项目一线更为突出。比如，少数领导干部在面对棘手问题时存在失之于宽、失之于软的现象，好人主义盛行。这些问题和矛盾的出现，与公司派驻项目部人员的履职能力不足、私欲过重、消极懈怠的态度密切相关，大多“不学、不问、不做、不担责”。此类现象必须加以严惩并引以为戒，坚决杜绝矛盾直接上交的行为。动员千遍不如问责一次，批判的武器不如武器的批判，必须坚持奖惩并举，激发干事创业动力。公司各级*组织、纪检部门及人力资源部门要切实以“缺德者有之、渎职者有之、懒*者有之、推诿者有之、躺平者有之、摆烂者有之、甩锅者有之”七个有之进行批次排查，将员工年度考核和效能监察联合推进，提升追责问责力度，严肃查处失职渎职等行为。

当前，建投三建集团正处在爬坡过坎、滚石上坡的关键时期，正面临生死存亡的严峻考验和巨大挑战，正在打一场没有退路、没有硝烟的硬仗。老一辈三建人的嘱托和下一代三建人的希望就在我们身上、所有离退休干部职工和上万职工家属正在热切关注着企业的发展与未来，我们在岗干部员工正在统一意志、统一行*、统一行动，这些都是我们必须完全打赢此仗，也坚信终将胜利的最大支持和动力。在此，我郑重向全体干部员工发出号召：让我们齐心协力，踔厉奋发，切实用*新时代中国特色社会主义思想武装头脑、指导实践、推动工作，共同讲好三建故事、弘扬三建文化，彰显三建力量、再创三建辉煌，用心用情，念兹在兹，守护好、建设好我们共同的家园！